Sự tự nhận thức bản thân dường như đã trở thành từ khóa chuyên môn theo mốt gần đây nhất trong ngành quản trị – và mọi thứ đều có nguyên do của nó cả.

Những nghiên cứu gợi ý rằng khi ta ý thức rõ ràng về bản thân mình, ta trở nên tự tin và sáng tạo hơn. Ta sẽ đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, xây dựng những mối quan hệ bền vững hơn, và giao tiếp hiệu quả hơn. Ta sẽ không hay nói dối, gian lận và ăn cắp.

Chúng ta trở thành những người lao động tốt hơn và được thăng tiến nhiều hơn. Và chúng ta sẽ là những người lãnh đạo xuất sắc hơn với nhiều nhân viên hài lòng về mình hơn cũng như kiếm được nhiều lợi nhuận cho công ty hơn.

Là một nhà tâm lý học tổ chức kiêm huấn luyện viên trưởng, tôi đã được tự tay cảm nhận sức mạnh của sự tự ý thức bản thân trong một nhà lãnh đạo gần 15 năm nay tôi cũng đã thấy kĩ năng này dễ đạt được như thế nào.

Tuy nhiên, khi tôi mới bắt đầu đào sâu vào lĩnh vực tự nhận thức bản thân, tôi đã rất ngạc nhiên bởi sự khác biệt to lớn giữa lý thuyết và thực hành trong việc này. Nhìn chung thì kiến thức của chúng ta về kĩ năng đặc biệt quan trọng này còn rất ít.

Bốn năm trước, tôi và nhóm nghiên cứu của mình đã bắt tay vào một nghiên cứu quy mô lớn về sự tự nhận thức bản thân. Qua 10 cuộc điều tra khác nhau với gần 5,000 người tham gia, chúng tôi đã xem xét sự tự ý thức bản thân thực chất là gì, tại sao chúng ta cần nó, và ta có thể cải thiện nó bằng cách nào. (Hiện chúng tôi đang đưa kết quả cuộc nghiên cứu lên một tạp chí chuyên ngành).

Nghiên cứu của chúng tôi đã khám phá ra nhiều trở ngại, truyền thuyết và sự thật đáng ngạc nhiên về định nghĩa của sự tự nhận thức bản thân và cách cải thiện nó. Chúng tôi phát hiện ra rằng mặc dù hầu hết mọi người đều tin họ tự ý thức được về bản thân mình, đây là một phẩm chất thực sự hiếm thấy.

Chúng tôi ước tính chỉ có 10%-15% trong số những người thuộc đối tượng nghiên cứu là phù hợp với các tiêu chí đánh giá. Có 3 điều vô cùng nổi bật và đang giúp chúng tôi trong quá trình phát triển sự hướng dẫn mang tính thiết thực cho những nhà lãnh đạo muốn nhận thức bản thân tốt hơn.

1. Có hai kiểu tự nhận thức bản thân

 

Trong vòng 50 năm qua, các nhà nghiên cứu đã sử dụng vô số định nghĩa về tự nhận thức bản thân. Ví dụ, một số người cho rằng đó là khả năng điều khiển thế giới nội tâm, trong khi những người khác định nghĩa là một trạng thái tạm thời của sự tự giác. Còn có một số người nữa thì nói đó là sự khác biệt giữa cách ta nhìn nhận bản thân và cách người khác nhìn nhận ta.

Vậy nên trước khi ta quan tâm đến cách cải thiện sự tự nhận thức bản thân, ta cần tổng hợp những kết luận từ nghiên cứu và tạo ra một định nghĩa toàn diện nhất.

Trong tất cả các nghiên cứu chúng tôi đã thực hiện, có hai loại tự nhận thức bản thân liên tục xuất hiện. Cái đầu tiên mà chúng tôi tạm gọi là sự tự nhận thức bản thân từ bên trong, thể hiện mức độ ta nhìn thấy giá trị, đam mê, khát vọng, sự hòa nhập với môi trường sống, phản ứng (bao gồm những suy nghĩ, cảm xúc, hành vi, điểm mạnh, điểm yếu) của mình, và ảnh hưởng của mình lên người khác.

Chúng tôi phát hiện ra rằng sự tự nhận thức bản thân từ bên trong có liên quan tới sự thỏa mãn cao hơn về công việc và các mối quan hệ, sự điều khiển bản thân và hoàn cảnh xã hội, thậm chí cả sự hạnh phúc; và nó liên quan một cách tiêu cực đến sự lo lắng, căng thẳng và trầm cảm.

Hạng mục thứ hai, sự tự nhận thức bản thân bên ngoài, nghĩa là hiểu được người khác nhìn nhận mình như thế nào, xét trên các yếu tố đã nêu. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy những người hiểu được cách người khác nhìn nhận mình thường có khả năng thể hiện sự đồng cảm tốt hơn.

Với các nhà lãnh đạo có thể đặt mình vào vị trí của nhân viên, nhân viên của họ sẽ có mối quan hệ tốt hơn với họ, và cảm thấy hài lòng với sếp của mình, cảm thấy người quản lý của mình làm việc có hiệu quả hơn về mặt bằng chung.

Rất dễ để suy đoán rằng nếu có một loại tự nhận thức cao thì loại kia cũng sẽ cao. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi chứng minh rằng hầu như không có mối quan hệ nào giữa hai loại này cả. Do đó, chúng tôi đã chia ra thành 4 nguyên mẫu của người lãnh đạo, mỗi mẫu có một số cách đi kèm để cải thiện sự tự nhận thức bản thân:

Người thấu hiểu bản thân (sự tự nhận thức bản thân từ bên trong cao nhưng bên ngoài thấp)

Họ biết rõ bản thân mình là ai nhưng không nghi ngờ quan điểm của mình hay tìm kiếm những điểm yếu mà mình không thấy bằng cách nghe nhận xét từ người khác. Điều này có thể gây tổn hại các mối quan hệ của họ và hạn chế sự thành công.

Người đi làm hài lòng (sự tự nhận thức bản thân từ bên trong thấp nhưng bên ngoài cao)

Họ có thể rất tập trung vào việc thể hiện bản thân một cách nhất định trước mặt mọi người, nhưng lại quên đi cái gì mới thực sự quan trọng với mình. Qua thời gian, họ thường đưa ra những lựa chọn không phục vụ cho thành công và hạnh phúc của bản thân.

Người tự giác hoàn toàn (sự tự nhận thức bản thân từ bên trong và bên ngoài đều cao)

Họ biết mình là ai, mình muốn đạt được gì và tìm kiếm điều đó, họ biết cân nhắc ý kiến của những người xung quanh. Đây là khi người lãnh đạo bắt đầu hiểu một cách đầy đủ về những lợi ích thực sự của sự tự nhận thức bản thân.

Người luôn đi tìm kiếm (sự tự nhận thức bản thân từ bên trong và bên ngoài đều thấp)

Họ chưa biết rõ mình là ai, mình đại diện cho cái gì, hay những người khác nhìn nhận họ ra sao. Chính vì thế họ có thể cảm thấy bế tắc hoặc chán nản với sự thể hiện của mình và các mối quan hệ.

Khi nói tới sự tự nhận thức bản thân từ bên trong và bên ngoài, ta hay coi trọng một cái hơn cái còn lại. Nhưng những nhà lãnh đạo phải chủ động cải thiện cả kĩ năng tự đánh giá bản thân đúng đắn lẫn lắng nghe nhận xét để hiểu được người khác coi họ như thế nào. Những người tự ý thức bản thân tốt mà chúng tôi đã phỏng vấn đều chủ động tập trung vào việc cân bằng hai thái cực này.

Hãy lấy ví dụ là Jeremiah, một giám đốc marketing. Khi mới bắt đầu sự nghiệp, anh ta chú trọng vào sự tự nhận thức bản thân từ bên trong – như lúc bỏ nghề kế toán để theo đuổi đam mê marketing. Nhưng khi anh ta có cơ hội nhận phản hồi chân thực trong một đợt tập huấn của công ty, anh ta nhận thấy mình chưa tập trung đủ vào cách thể hiện của mình. Từ đó Jeremiah đã coi trọng cả hai loại tự nhận thức, cái mà anh ta tin là đã giúp mình vươn tới một mức thang mới của sự thành công và thỏa mãn.

Tựu chung lại, sự tự nhận thức bản thân không phải là một sự thật. Nó là một sự cân bằng tinh tế giữa hai quan điểm mang tính bản năng, thậm chí trái ngược nhau.

2. Sự tự nhận thức bản thân bị cản trở bởi kinh nghiệm và quyền lực

Trái với suy luận thông thường, các nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào người ta cũng học hỏi từ kinh nghiệm. Chuyên môn không giúp người ta tìm được tận gốc thông tin sai. Và việc tự xem bản thân là người giàu kinh nghiệm có thể ngăn chúng ta làm bài tập về nhà, tìm kiếm những bằng chứng phản biện hay tự vấn các suy đoán của bản thân.

Và kinh nghiệm không chỉ khiến ta có một sự tự tin sai lầm về trình độ của mình, mà nó còn làm cho ta tự mãn về mức độ tự hiểu bản thân. Ví dụ, một nghiên cứu tìm ra rằng những quản lý nhiều kinh nghiệm hơn thường đánh giá mức độ hiệu quả trong sự lãnh đạo của mình kém chính xác hơn những người lãnh đạo ít kinh nghiệm.

Tương tự, một người quản lý càng nắm nhiều quyền lực thì họ càng đánh giá cao quá mức khả năng và trình độ của mình. Một nghiên cứu thực hiện trên hơn 3,600 người quản lý trên nhiều cương vị và ngành nghề đã cho thấy so với những người quản lý cấp thấp thì những người cấp cao thường đánh giá quá mức về kĩ năng của mình (so với quan điểm của người khác).

Thực tế là quy luật này đúng với 19 trên 20 tiêu chí mà các nhà nghiên cứu đã cân nhắc, bao gồm sự tự nhận thức về mặt cảm xúc, về độ chính xác, lòng thấu hiểu, sự đáng tin và sự thể hiện với vai trò một người lãnh đạo.

Các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 nguyên nhân chính cho việc này. Đầu tiên, với tư cách ở cương vị của họ, những quản lý cấp cao đơn giản là có ít người ở bên trên họ, những người sẵn sàng đưa ra phản hồi chân thực. Thứ hai là một nhà quản lý càng có nhiều quyền lực thì những người dưới trướng sẽ càng cảm thấy không thoải mái khi đóng góp ý kiến, vì sợ rằng sẽ gây tổn hại đến sự nghiệp của chính mình.

Giáo sư kinh doanh James O’Toole đã nói rằng khi quyền lực của một ai đó tăng lên, sự lắng nghe của họ sẽ thu hẹp lại, hoặc vì họ nghĩ họ biết nhiều hơn nhân viên của mình, hoặc lắng nghe phản hồi sẽ có cái giá của nó.

Nhưng không phải lúc nào cũng như vậy. Một phân tích cho thấy những nhà lãnh đạo thành công nhất, được đánh giá bởi các bình luận 360 độ về sự hiệu quả trong khả năng lãnh đạo, đã chống lại xu hướng này bằng cách tìm kiếm những nhận xét mang tính phê bình (từ sếp, bạn bè, nhân viên, người ngang hàng…). Trong quá trình ấy họ tự nhận thức về bản thân tốt hơn và được những người khác đánh giá là làm việc hiệu quả hơn.

Tương tự, trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi, chúng tôi phát hiện ra rằng người ta cải thiện sự tự nhận thức bản thân bên ngoài bằng cách nhận phản hồi từ những “nhà phê bình tốt bụng” – những người đặt lợi ích của họ lên đầu và sẵn sàng nói sự thật. Để đảm bảo họ không phản ứng thái quá hay nói không đúng sự thật, những người này cũng đi kiểm tra lại những bình luận khắc nghiệt hay đáng ngạc nhiên với người khác.

3. Sự thấu hiểu bản thân không phải lúc nào cũng cải thiện sự tự nhận thức

Rất nhiều người cho rằng sự thấu hiểu bản thân – hiểu được nguyên do những suy nghĩ, tâm trạng và hành vi của mình – sẽ giúp cải thiện sự tự nhận thức. Suy cho cùng, còn cách nào tốt hơn để hiểu bản thân là suy nghĩ về lý do tại sao ta là con người như ngày hôm nay?

Tuy nhiên, một trong những phát hiện lý thú nhất từ nghiên cứu của chúng tôi là những người hiểu bản thân thường tự nhận thức kém hơn và có ít sự thỏa mãn về công việc cũng như cuộc sống hơn. Những nghiên cứu khác cũng cho kết quả tương tự.

Vấn đề với sự thấu hiểu bản thân không phải là nó không hiệu quả – mà là hầu hết mọi người đang thực hiện điều ấy một cách sai lầm. Để hiểu được, hãy nhìn vào câu hỏi mang tính thấu hiểu thông thường nhất: “Tại sao?”.

Ta hỏi câu này khi cố tìm nguyên nhân cho cảm xúc của mình (“Tại sao mình thích nhân viên A nhiều hơn nhân viên B nhiều đến thế?”) hay hành vi của mình (“Tại sao mình lại tức giận với nhân viên đó?”) hay thái độ của mình (“Tại sao mình lại phản đối thương vụ này?”).

Hóa ra, “tại sao” là một câu hỏi vô cùng kém hiệu quả về sự tự nhận thức. Nghiên cứu cho thấy ta đơn giản không thể chạm tới rất nhiều suy nghĩ, cảm xúc và động lực trong vô thức mà ta đang tìm kiếm. Và bởi vì có quá nhiều thứ nằm ngoài tầm nhận thức của chúng ta, ta thường tự tạo ra những câu trả lời cảm giác đúng nhưng thường là sai.

Ví dụ, sau khi chứng kiến một cơn bùng nổ cảm xúc của một nhân viên, một người quản lý mới đi ngay đến kết luận là chuyện đó xảy ra bởi cô ta không có khả năng làm lãnh đạo, trong khi lý do thật sự là cô ta bị hạ đường huyết.

Do đó, vấn đề với việc hỏi “tại sao” không chỉ cho thấy ta sai, mà còn cho thấy ta đã tự tin rằng mình đúng như thế nào. Tâm lý con người ít khi hoạt động theo lý trí, và những nhận định của ta thường mang theo định kiến.

Ta hay vồ lấy bất kì “sự thấu hiểu” nào ta tìm thấy mà không tự hỏi về mức độ xác thực hay giá trị của chúng, ta lờ đi hết tất cả bằng chứng gây mâu thuẫn và bắt suy nghĩ của bản thân tuân theo sự giải thích ban đầu của chúng ta.

Một hậu quả tiêu cực nữa của việc hỏi “tại sao” – nhất là khi cố gắng giải thích cho một kết quả không như mong muốn – là nó đem đến những suy nghĩ tiêu cực. Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi thấy rằng những người thấu hiểu bản thân cũng thường hay tự trách mình hơn.

Ví dụ như khi một nhân viên nhận được phản hồi không tốt về phần thể hiện của mình và tự hỏi “Tại sao mình lại bị phê bình như vậy?”, cô ta sẽ tập trung vào những nỗi sợ, thiếu sót, bất an của mình, hơn là một sự đánh giá lý tính về những điểm mạnh và điểm yếu.

Vậy nếu “tại sao” không phải là câu hỏi đúng để thấu hiểu bản thân, có câu hỏi nào tốt hơn không? Nhóm nghiên cứu của tôi đã lục tìm hàng trăm trang ghi lại các câu trả lời phỏng vấn với những người có sự tự nhận thức bản thân cao để xem họ có tiếp cận với sự thấu hiểu bản thân theo một cách khác hay không. Và đúng như đã dự đoán, tồn tại một quy luật rõ ràng: Mặc dù từ “tại sao” xuất hiện ít hơn 150 lần, từ “cái gì” xuất hiện đến hơn 1,000 lần.

Vậy nên, để cải thiện sự thấu hiểu bản thân và giảm suy nghĩ tiêu cực, ta nên hỏi “cái gì” hay vì “tại sao”. Câu hỏi “cái gì” giúp ta trở nên khách quan, tập trung vào tương lai và có động lực để hành động dựa trên sự thấu hiểu mới của mình về bản thân.

Lấy ví dụ là Joe, một người từng làm trong ngành giải trí mà chúng tôi đã phỏng vấn, và anh ta ghét công việc của mình. Trong khi nhiều người sẽ bế tắc với câu hỏi “Tại sao tôi lại cảm thấy tệ đến thế?” thì anh ta tự hỏi “Cái gì khiến tôi thấy tồi tệ và chúng có điểm gì chung với nhau?”. Anh ta nhận ra mình sẽ chẳng bao giờ hạnh phúc với sự nghiệp ấy, và điều đó cho anh ta can đảm theo đuổi một nghề nghiệp mới, hơn nữa còn mang lại nhiều tiền bạc hơn.

Tương tự như thế ta có Robin, một người quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng mới vào nghề, và cô ta cần hiểu lý do tại sao mình nhận được một lời phản hồi tiêu cực từ một nhân viên. Thay vì hỏi “Tại sao cô nói thế này về tôi?”, Robin hỏi “Tôi cần làm gì trong tương lai để trở nên tốt hơn?”. Điều này giúp cô ấy tìm ra các giải pháp hơn là chú trọng vào những lối mòn kém hiệu quả trong quá khứ.

Trường hợp cuối cùng là Paul, người kể với chúng tôi rằng sự nghiệp mà anh ta gần đây theo đuổi đã không còn mang về lợi nhuận. Ban đầu, tất cả những gì anh ta hỏi bản thân mình là “Tại sao mình không thể xoay chuyển được tình thế?”. Nhưng anh ta sớm nhận ra rằng mình không có thời gian hay năng lực để tự vực dậy – anh ta phải tìm xem nên làm gì tiếp theo.

Anh ta bắt đầu hỏi “Mình cần làm gì để tiến lên bằng một cách giảm thiểu ảnh hưởng đến khách hàng và nhân viên của mình?”. Anh ta lập ra một kế hoạch và đã tìm được những cách thức sáng tạo để giúp người khác hưởng càng nhiều lợi càng tốt trong khi mình thu hẹp quy mô công ty.

Khi tất cả kết thúc, anh tự thách thức bản thân viết rõ ra mình đã học được gì từ kinh nghiệm đó – câu trả lời của chính bản thân Paul đã giúp anh ta tránh được những sai lầm tương tự trong tương lai và giúp cả người khác học hỏi từ nó nữa.

Những phát hiện định tính này đã được củng cố bởi các nghiên cứu định lượng khác. Trong một nghiên cứu, nhà tâm lý học J. Gregory Hixon và William Swann đã đưa ra phản hồi tiêu cực về một nhóm sinh viên trong bài kiểm tra của họ về “khả năng hòa đồng, khả năng được yêu mến và sự thú vị của bản thân”.

Một số sinh viên được cho thời gian để nghĩ xem tại sao họ là người như thế, trong khi số khác được hỏi họ nghĩ mình là người như thế nào. Khi các nhà nghiên cứu cho họ đánh giá sự chính xác trong phản hồi, những học sinh đã hỏi ”tại sao” tốn công sức lập luận và chối bỏ, và những học sinh đã hỏi “như thế nào” tỏ ra cởi mở hơn với thông tin họ nhận được và cách học hỏi từ phản hồi này.

Hixon và Swann đã đưa ra một kết luận tương đối táo bạo: “Nghĩ về tại sao mình là con người ngày hôm nay chẳng khác gì chỉ nghĩ về bản thân.”

Tất cả những điều trên cho ta rút ra một kết luận: Những nhà lãnh đạo chú trọng phát triển cả sự tự nhận thức bản thân từ bên trong và bên ngoài, luôn tìm kiếm những phản hồi chân thực từ các “nhà phê bình tốt bụng”, và luôn hỏi “cái gì” thay vì “tại sao”, có thể học cách nhìn nhận bản thân chính xác hơn – và gặt hái được những thành quả mà sự gia tăng nhận thức về bản thân đem lại.

Và dù ta có đạt được những thứ lớn lao ra sao, ta vẫn còn phải học nhiều. Đó là một trong những lý do khiến hành trình của ta đến với sự tự nhận thức bản thân trở nên thật thú vị.

———-

Tác giả: Tasha Eurich

Tiến sĩ Tasha Eurich, là một nhà tâm lý học tổ chức, nhà nghiên cứu và tác giả của cuốn sách bán chạy nhất của Thời báo New York. Cuốn sách mới nhất của cô, Insight, đi sâu vào phân tích mối liên hệ giữa sự tự nhận thức và khả năng thành công tại nơi làm việc.

Link bài gốc: What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)

—————————————

error: Nội dung có bản quyền, không thể copy